Quelles sont selon vous les perspectives d’avenir de la branche automobile ?
Alors que la voiture remplaçait la calèche, le nombre de chevaux baissait de 88 % en l’espace d’un demi-siècle. Il y a avait ensuite toutefois largement plus de voitures que de calèches auparavant. L’évolution que connaissent les véhicules équipés d’un moteur à combustion interne sera bien plus rapide et intense mais cela ne signifie pas pour autant que la branche automobile court à sa perte. La mobilité individuelle est un besoin profondément ancré. Pourquoi le marché des services liés à la mobilité ne pourrait-il pas proposer de nouvelles opportunités commerciales et croître ? Il est toutefois impossible de prévoir comment la mutation structurelle se déroulera précisément. Celle-ci découle de développements techniques, de décisions et d’actions qui sont entreprises au fil du temps. Dans cette mesure, la seule chose dont nous pouvons être certains est que l’unique constante sera… le changement. Mais ce changement sera marquant, j’en suis persuadée.
 

Pour le membre de l’UPSA qui se pose des questions sur son avenir, votre déclaration manque un peu de solidité...
J’en suis consciente mais je suis une scientifique et pas une voyante. Je suis fondamentalement convaincue que les produits tels que des voitures (que nous pourrions également appeler robots mobiles et intelligents) offriront une large palette d’opportunités commerciales pour le secteur et que les compétences pourront également être déployées pour d’autres types de robots. Ceux qui participeront à la conception entrepreneuriale de cet avenir ou qui évolueront avec ce dernier, trouveront assurément leur place dans cette activité.

Les bouleversements qui s’annoncent dans le secteur de la mobilité sont fondamentaux, le volume d’innovations est à peine compréhensible et la dynamique de l’évolution est très intense. Cela peut entraîner des incertitudes. Quelle attitude recommandez-vous ?
La devise « The best way out is right through » m’a toujours plu et elle m’a souvent aidée : « La meilleure issue est d’y aller franchement ». Il s’agit là d’une bonne attitude, même à une époque marquée par le changement. Peter Hogenkamp l’a résumée ainsi il y a peu dans un exposé consacré à la numérisation des PME : « Quelle que soit la manière dont vous gagnez de l’argent aujourd’hui, quelque chose de mieux se présentera à un moment ou à un autre. Même si ce moment n’est pas encore arrivé, il vaut mieux se familiariser avec les nouveautés potentielles aussi rapidement que possible... ». Il faut donc se forcer, se lancer, essayer.

La numérisation exige de remettre en cause son propre mode de pensée. Comment y arrive-t-on ? Avez-vous une formule magique ?
Désapprendre les anciens savoirs est la meilleure solution lorsqu’on se penche ouvertement sur de nouvelles expériences et lorsqu’on y réfléchit avec curiosité. En tant que propriétaire d’une entreprise, on veut non seulement réfléchir et concevoir mais aussi agir. Les premières étapes importantes pour entrer en action : ne pas seulement lire des articles à propos des nouveautés mais également se forger ses propres expériences, par exemple en utilisant soi-même, en tant qu’utilisateur privé, des applications de services de mobilité ou d’autres services numériques. Ce n’est qu’avec de telles découvertes qui permettent de se rendre soi-même compte de la réalité qu’on peut se faire une opinion valable et ébaucher des nouveautés solides. Souvent, nous ne remarquons pas qu’en tant que consommateurs, nous évoluons déjà sans efforts dans les univers numériques, que nous réservons des voyages ou faisons nos achats en ligne ou que nous passons à des formes de communication de type WhatsApp, alors que ces approches ne nous viendraient pas du tout à l’idée pour notre travail et pour nos propres activités.

Vous affirmez que la numérisation est l’affaire du patron. Dans de nombreuses entreprises, surtout des petites, le patron manque de temps pour se préoccuper des développements futurs. Et le savoir-faire numérique fait défaut à de nombreuses personnes. Que faire, alors ?
Je ne voudrais pas faire de moralisme ici, mais de nombreuses entreprises pourraient se dégager du temps pour le travail stratégique si elles organisaient mieux les processus actuels. La mutation fondamentale ne se fera pas du jour au lendemain. Il est parfaitement possible de s’y préparer. J’entends souvent que la pression au sein de l’économie n’est pas encore assez forte pour aborder le problème. C’est justement dans les périodes de calme, et non pas pendant les crises, qu’il vaut mieux investir de l’argent et du temps.

Cela sonne comme une belle théorie. Il n’en reste pas moins que de nombreuses entreprises n’ont pas la capacité nécessaire...
Nombre d’entreprises mettent d’ores et déjà les bouchées doubles : d’un côté, l’activité opérationnelle existante est conduite à l’aide d’améliorations continues ; de l’autre, quelqu’un se préoccupe en parallèle des développement pour l’avenir. Je suis consciente qu’il s’agit là d’un défi. Et aussi que peu d’entreprises parviennent à confier les deux missions à la même personne. Dans les grandes entreprises, nous constatons que ce sont souvent les jeunes collaborateurs qui sont impliqués dans ce processus. On parle de programmes d’intrapreneurship. Ces personnes connaissent non seulement très bien l’activité existante mais elles n’ont pas non plus peur de tenter et expérimenter des choses. Il s’agit d’un processus d’apprentissage organisationnel qui nécessite de la patience et un travail continu de conception. Le dirigeant exposé à la mutation n’est efficace que s’il intériorise les décisions d’avenir et qu’il se comporte comme une figure d’identification. Il faut se donner du temps pour cela.

Pour développer de nouveaux services, vous estimez qu’il faut « adopter une attitude radicale du point de vue du client ». Est-ce là l’une des clés d’un avenir couronné de succès ?
Sans cette réflexion et sans méthode de management correspondante, le facteur de succès essentiel fait défaut, justement lorsque et parce que les attentes et les comportements des clients évoluent fortement. Il a toujours été important de bien connaître les désirs des clients individuels et de faire preuve d’empathie, indépendamment de la numérisation. De telles connaissances et une telle empathie prennent encore plus d’importance avec la numérisation parce que des possibilités de contact numériques s’ajoutent désormais au contact personnel en face à face. Elles peuvent être conçues de manière variée sur le plan personnel et sont également perçues comme telles. Ces approches de contact numériques sont plus commodes pour le client dans de nombreuses situations, quoique pas systématiquement, si bien qu’elles constitueront son premier choix. Prenons l’exemple de grands-parents qui sont sur Skype avec leurs petits-enfants. Après les premiers échanges, ils ne penseront plus du tout au fait qu’ils font quelque chose de « numérique ».
 
Dans ce contexte, l’entrepreneur du secteur automobile doit se concentrer encore plus sur une utilisation judicieuse des données de ses clients parce qu’elles revêtiront une importance bien plus grande. Comment peut-il s’y prendre ?
Les bons prestataires savent combien il est important de bien connaitre son client et de bien gérer les données nécessaires à cela. Mais de nombreuses données disponibles dans les entreprises ne sont pas du tout exploitées. En d’autres termes, il est possible de faire des progrès en utilisant intelligemment les données qui sont déjà à portée de main. Ceux qui se penchent sur la numérisation des processus en vigueur dans les entreprises découvrent souvent tout naturellement les potentiels d’une meilleure exploitation des données. Aussi, recouper les données peut apporter de nombreuses informations. Et plus le véhicule lui-même et la mobilité de l’utilisateur et de son comportement son numérisés, plus il existe des sources de données.
 
L’une de vos solutions consiste à coopérer au-delà des contours de la branche. Comment procéder ?
Grâce à une proximité géographique des équipes qui travaillent sur les développements innovants. Le garagiste devrait se rapprocher de jeunes entreprises qui se lancent. Là encore, il convient de remiser la peur, d’aller au contact des gens, de faire preuve de curiosité et de rechercher collectivement des solutions. Il n’est pas nécessaire que chacun le fasse dans son coin. Il est parfaitement possible de se regrouper avec des collègues.